A percentagem é enorme: 82% dos chefes não estão preparados para liderar. Um estudo do British Chartered Management Institute (CMI) confirma que a digitalização e o trabalho híbrido expuseram uma falha estrutural nas empresas: o surgimento de “chefes acidentais”, profissionais que são promovidos com base no mérito técnico, mas que carecem de formação de liderança suficiente. A investigação mostra que, no rescaldo da pandemia, muitos profissionais cujas promoções eram uma progressão natural nas suas carreiras passaram a gerir equipas remotamente, o que pouco tinha a ver com a capacidade de desempenhar bem a sua função. De repente, eles receberam a tarefa de motivar pessoas que não podiam ver, resolver conflitos via chat e obter resultados em meio ao caos. São os chamados “chefes casuais”: profissionais que são promovidos com base no mérito técnico, mas sem a formação necessária para gerir pessoas. “Ser chefe não significa comandar mais, mas sim compreender melhor as pessoas”, explica Lourdes Carmona, especialista em liderança de equipe e instrutora certificada por Jack Canfield. “A maioria das promoções vem de um bom desempenho técnico, mas a liderança requer habilidades completamente diferentes: ouvir, comunicar, inspirar e construir coesão.” Para tornar as coisas ainda mais complexas, a digitalização mudou as regras do jogo. Até recentemente, um chefe podia liderar estando próximo fisicamente e sob controle direto. Hoje, o trabalho híbrido e as equipes remotas mudaram completamente essa lógica. “A transformação digital envolve não só a introdução de novas ferramentas, mas também a mudança na forma como as pessoas interagem dentro das organizações”, alerta o Think Digital Report 2024, produzido pela OBS Business School e Inesdi. Este relatório destaca que apenas 27% das empresas espanholas incluíram a formação em liderança digital nos seus planos de transformação tecnológica. “O problema não é a tecnologia, mas quem a administra”, explica o documento. “Os processos estão digitalizados, mas a capacidade humana de os gerir está a desenvolver-se mais lentamente.” O CMI alerta para esta lacuna: “Muitas organizações continuam a acreditar que boas pessoas também serão bons líderes. Mas sem formação, isto raramente acontece.” De acordo com o instituto, dois em cada três gestores intermédios nunca receberam formação formal em RH. As consequências refletem-se na produtividade, na coesão da equipa e na retenção de talentos. Afirma ainda que os gestores intermédios representam o elo mais stressante desta cadeia: como ponto de ancoragem de qualquer organização, estes profissionais traduzem a estratégia de gestão em objetivos concretos e gerem a motivação quotidiana das suas equipas. Mas, paradoxalmente, são eles que costumam ser esquecidos nos planos de desenvolvimento e formação. “A gestão intermédia é o amortecedor da mudança”, explica Carmona. “Ele recebe pressão de cima, expectativas de baixo e, além disso, tem que manter o moral da equipe.” O trabalho remoto aumentou essa pressão. Coordenar pessoas que trabalham em locais diferentes, manter a coesão do grupo e comunicar através de canais digitais exige competências de comunicação e empatia que muitos não desenvolveram. “A gestão remota não se baseia no controle, mas na confiança. E isso representa uma profunda mudança cultural”, explica. A liderança remota mostrou que um estilo baseado no controle constante é ineficaz. “Liderar num ambiente digital requer novas competências emocionais”, afirma Pablo Cardona, professor de gestão de pessoas na IESE Business School e autor de vários livros sobre liderança. “O chefe que antes liderava presencialmente deve agora fazê-lo com base na confiança. “Isso requer empatia, clareza e comprometimento.” De acordo com a Deloitte no seu relatório Tendências de Capital Humano para 2024, as competências mais definidoras do líder atual são a comunicação empática, a gestão emocional e a capacidade de aprender continuamente. “Não se trata mais de controle, mas de acompanhamento”, diz Cardona. “As empresas que não compreendem estas mudanças correm o risco de perder os seus melhores talentos, não por causa da remuneração, mas por causa do tipo de liderança.” Somado a isso está a crescente carga emocional. Os gestores intermédios têm de lidar com a incerteza, a mudança de objetivos e o cansaço nas suas equipas, com pouco apoio psicológico ou formação em gestão de stress. Um estudo recente da Gallup mostra que os gestores apresentam as taxas de esgotamento mais elevadas nas organizações, ainda mais elevadas do que as dos executivos. “Não se trata apenas de aprender a liderar, mas também de cuidar de quem lidera”, diz Carmona. Na prática, a diferença entre um chefe tradicional e um líder digital pode ser percebida em algo tão simples como uma reunião. “O chefe define tarefas; o líder pergunta, escuta e busca soluções juntos. Num ambiente remoto, essa diferença faz toda a diferença”, acrescenta Carmona. Assim, a promoção sem preparação é, em muitos casos, uma faca de dois gumes. “Estamos a transformar grandes técnicos em maus chefes e isso é frustrante para ambos”, alerta Carmona. O desafio é substituir o chefe tradicional por um líder treinador que possa orientar, motivar e adaptar. “A liderança hierárquica está ultrapassada. Hoje somos guiados pela confiança e não pelo medo; por inspiração, não por ordem. Segundo o Gartner, 85% dos novos gestores não recebem treinamento no desempenho de suas funções. A consequência disto é uma taxa de insucesso alarmante entre os gestores intermédios, estimada em 60% nos primeiros dois anos, devido à falta de ferramentas e de apoio à formação. A empresa de consultoria McKinsey & Company forneceu números para uma verdadeira “crise de gestão intermédia” à escala global. De acordo com o relatório State of Organizations 2024, 48% das empresas admitem que os seus gestores intermédios não possuem as competências necessárias para liderar num ambiente digital. O estudo destaca que os gestores intermédios são intervenientes-chave na implementação de estratégias de transformação digital: são eles que traduzem as decisões da gestão superior em ações concretas. No entanto, a falta de formação em liderança digital e competências pessoais – comunicação, gestão de incertezas, motivação de equipas híbridas – criou uma lacuna entre a estratégia e a realidade operacional. A McKinsey alerta que tal discórdia ameaça a coesão interna e o sucesso dos processos de mudança. Por esta razão, recomenda investir em programas de melhoria de competências e liderança digital para fortalecer o papel dos gestores intermédios como “agentes de transformação” e não apenas tomadores de ordens. Algumas empresas espanholas estão a começar a responder. Bancos, empresas de energia elétrica e empresas de tecnologia criaram programas de “liderança intermediária” ou mentoria reversa para que os executivos possam aprender com mais jovens digitais. É uma mudança de mentalidade que visa transformar a armadilha estrutural da promoção automática numa oportunidade de desenvolvimento. Humanizar a liderança é fundamental, segundo Carmona: “Liderança não é ter razão, é fazer com que os outros queiram avançar consigo. E é formação.
