Embora Jack Welch, CEO da General Electric desde 1981 até à sua reforma em 2001 (referência em gestão empresarial), tenha promovido este conceito, a utilização da mentoria inversa (ou mentoria entre pares) faz especial sentido no século XXI, uma era de transformação. … tecnologia digital, sustentabilidade, aposta em mais e melhor inclusão social.
Partilha de experiências numa época de “design thinking”, ambiente “ágil” e “ágil” em que um júnior (que inicia na empresa) partilha a sua abordagem com um sénior, em linha com o senso comum de aplicar o melhor dos dois mundos, trabalho em equipa, etc.
Resposta generosa
Como destaca Tomás Pereda, vice-CEO da Fundação Máshumano, consultor sênior de RH e membro do comitê consultivo de Líderes com Propósito da Vocento: “A mentoria reversa surge como uma resposta generosa por parte dos jovens no contexto da onda tecnológica anterior, em que tudo relacionado à digitalização parecia ser particularmente difícil para as gerações mais velhas, especialmente devido às linguagens e jargões que complicavam a relação entre o usuário e o próprio sistema”.
Ao mesmo tempo, o especialista aponta duas tendências que devem ser tidas em conta: “Por um lado, a forma de se relacionar com a IA (onde a dificuldade já não está na complexidade tecnológica como barreira, mas na capacidade de fazer julgamentos sobre o que a IA oferece). Por outro lado, a revolução demográfica proporciona uma oportunidade de criar equipas multigeracionais que, pela sua diversidade cognitiva, aprendem a trabalhar em conjunto com base nas suas diferenças e complementaridades, e não tanto nos modelos hierárquicos de vida”.
Mais que tecnologia
Tendências que, se continuarem o seu percurso e avançarem nas suas carreiras, poderão levar ao que Pereda chama de “equipas multigeracionais e de alto desempenho” que funcionam bem. Uma opção que já foi implementada em diversas empresas, desde empresas tecnológicas como a Telefónica ou a IBM, até outras em que sustentabilidade e inclusão como ativos para a troca de conhecimentos e experiências, como é o caso de Ecoembes, Ilunión (Grupo ONCE), etc., além de iniciativas institucionais como as da Fundação Princesa de Girona (Geração de Talentos, que ajuda jovens a “formar” presidentes e diretores de grandes corporações como Accenture ou Zurique em Espanha). Ou, por exemplo, o programa CYD Mentors da Fundação para o Conhecimento e o Desenvolvimento (CYD), que permite aos estudantes universitários finalistas comunicarem com profissionais com vasta experiência em empresas de renome.
As fontes entrevistadas concordam em enfatizar os inúmeros benefícios que tal adoção acarreta (e o seu compromisso com ela ao longo do tempo) para as organizações empresariais, pois é um claro vetor de retenção de talentos (pois foi demonstrado que muitos profissionais juniores tendem a permanecer mais tempo em empresas que desenvolvem este tipo de iniciativas). E, em qualquer caso, isto representa um círculo virtuoso de desenvolvimento de “soft skills”, “soft skills” há muito aguardadas, como colaboração, competências de comunicação, etc.
Valor agregado
É muito importante que as grandes empresas lancem tais iniciativas.
Neste sentido, Javier Martin, diretor de talento e cultura da Randstad Espanha, observa que esta forma de trabalhar e pensar “é uma das mais eficazes para acelerar a aprendizagem organizacional e reduzir o fosso entre gerações nas empresas. Para que um programa tenha sucesso, é importante que o programa seja bem estruturado, com objetivos claros, onde haja uma ligação e uma combinação perfeita entre mentor e pupilo, criando assim uma estrutura de confiança que incentive uma verdadeira troca bidirecional que transcende a hierarquia”.
Círculo virtuoso
Riccardo Bacchini, Diretor de RH e Distribuição do Grupo Volkswagen Espanha, destaca que “há mais de dez anos, o Grupo Volkswagen Espanha Distribuição investe consistentemente no desenvolvimento do seu estilo de liderança e na formação dos seus líderes empresariais, bem como, como parte da cultura organizacional da empresa, o programa Cross Mentoring, que envolve mentores e pupilos de 12 empresas”. setores.”
Lealdade
Os benefícios dessa prática incluem a retenção de funcionários.
Outro exemplo é a Sopra Esteria, especializada em consultoria, serviços digitais e desenvolvimento de software. A sua gestora de talentos, Adriana Masallena, comenta como fizeram o trabalho de casa: “Na Sopra Steria, não temos programas específicos de mentoria reversa… pois são aplicados de forma totalmente transversal e fazem parte da nossa cultura de aprendizagem contínua e do nosso compromisso com o desenvolvimento de talentos num ambiente tecnológico em constante evolução”. Uma promoção de performance ” troca bidirecional entre pessoas com diferentes níveis de “antiguidade”, permitindo que os jovens talentos apresentem uma perspetiva renovada sobre digitalização, inovação, novas tecnologias e novas formas de trabalhar, enquanto perfis com mais experiência contribuem com a sua visão estratégica, conhecimento de negócio e maturidade profissional. Ao fazer da mentoria um eixo transversal, a empresa garante a vital transferência de know-how, protegendo a sua competitividade num mercado onde flexibilidade e experiência devem andar de mãos dadas.
Transformar, melhorar
“Para que estas iniciativas sejam verdadeiramente eficazes”, continua Masallena, é importante que estejam alinhadas com os objetivos de negócio e os nossos planos de transformação tecnológica. Abertura ao aprendizado, relacionamentos baseados na confiança e reconhecimento do valor que cada pessoa agrega são fundamentais para o alcance de resultados no processo. Assim, práticas que promovam o compromisso, integração e fidelização de talentos “que são utilizadas nos nossos departamentos, especialmente nas áreas de tecnologia, digital, inovação e pessoas. Programas como o Take Up reforçam esta abordagem e promovem o desenvolvimento contínuo e coletivo.
Em suma, um cenário em que o poder da abertura de espírito se projecta no século XXI para combater a rigidez dos pensamentos e dos sistemas, como aconteceu quando Welch descobriu que os líderes da sua empresa não compreendiam completamente as novas tecnologias… como já tinha sido feito, por outro lado, noutros contextos, na Grécia clássica e na Roma, desde a relação entre Alexandre o Grande e Aristóteles até aos escritos de Séneca ou às figuras do “puer senex”, o jovem sábio. velho. A forma como comunicamos entre as idades contribui para o desenvolvimento das empresas e, portanto, da sociedade, como conclui Masallena: “O mundo é o que nós o moldamos, devemos moldar o futuro que queremos construir”.
