METRÔHá muitos anos, fui encorajado a apresentar meu nome para presidir um importante conselho governamental. Parecia uma possibilidade remota, eu não fazia parte do clube de ninguém, mas meus seguidores insistiram. Concordei em deixar meu nome ser incluído na mistura.
Foi uma surpresa quando o presidente do comitê de seleção ligou algumas semanas depois e disse se desculpando: “Sinto muito, Julianne, mas não é a sua vez”.
Eu senti como se estivesse de volta ao pátio da escola. Mais uma vez não era minha vez de rebater, arremessar, chutar, ser capitão ou qualquer outra coisa. Nenhuma razão foi necessária, habilidade e conhecimento não entraram em jogo, não houve teste ou audição, uma decisão foi tomada.
Mesmo assim pude perceber o padrão: era sempre menos provável que fosse a vez de uma menina.
Nancy Pelosi, a primeira mulher presidente do Congresso dos Estados Unidos, usou a frase não é a sua vez como mantra motivacional em inúmeros discursos. Ela é algumas décadas mais velha que eu e muito mais ambiciosa, então sem dúvida ouviu isso com mais frequência do que eu. A resposta deles foi continuar pressionando, argumentando que as decisões deveriam ser tomadas com base no mérito e não em favores, sexo ou idade.
Lendo os relatórios dos colegas de trabalho de Lynelle Briggs que o governo divulgou na semana passada após um longo período de consideração, esta lembrança de não-seu-turnismo ele correu de volta.
A experiência me pareceu estranha na época. O candidato escolhido, de quem foi a vez, era muito respeitado, qualificado e sério. De certa forma, ele provavelmente também contava como um companheiro, ou possivelmente até como alguém a quem devia um favor.
O que me surpreendeu foi a aparente falta de um exame minucioso daquilo que a própria organização realmente precisava, a falta de uma profunda curiosidade crítica sobre a complexidade dos problemas que enfrentava e como poderiam ser abordados.
Até certo ponto, as pessoas conscienciosas e apartidárias que fizeram a recomendação trabalharam a partir de um sentimento de familiaridade indireta com a organização, apoiada pelo cumprimento do processo básico.
Processo e transparência são importantes, mas não suficientes.
Desde então, presidi vários conselhos e sei que existe uma dinâmica humana em jogo que não é definida simplesmente pela garantia de que todas as caixas da matriz de competências foram preenchidas. Estas matrizes garantem a existência de conhecimentos especializados em direito, finanças, governação, marketing, ética, comunicações, tecnologia e (imagine isto) no próprio sector industrial.
Os conselhos mais eficazes são mais do que a soma das suas partes: têm uma dinâmica humana que determina o sucesso, moldada pelo respeito, experiência, confiança e sabedoria. Esses atributos transcendem o conjunto de habilidades e são mais difíceis de capturar através de processos rotineiros.
Servi em conselhos que estiveram em guerra consigo mesmos e em conselhos onde a generosidade de espírito foi transformadora. Os piores foram aqueles repletos de nomeados políticos que viam a organização como um campo de batalha para outras lutas. No entanto, alguns dos melhores membros do conselho foram antigos primeiros-ministros e ministros que há muito deixaram para trás as suas lealdades partidárias.
A tensão entre meritocracia e favores está sempre presente. Os pares também podem ser pessoas que merecem nomeações. Associações anteriores, relacionamentos profissionais e históricos de trabalho compartilhados podem ajudar a desenvolver seleções.
Somos encorajados a pensar que pode ser automatizado, que o LinkedIn, com as suas caixas de verificação assistidas por IA, pode de alguma forma capturar toda a complexidade de uma carreira. Mas o que mais importa é aquela sensação que você tem quando olha alguém nos olhos e tem uma conversa direta sobre um assunto difícil.
Quando comecei a trabalhar com jornalismo, no final da década de 1970, havia um mantra adorado pelos homens mais velhos nas redações. Se você tivesse frequentado a universidade, trabalhado em jornalismo e passado algum tempo em Canberra, provavelmente conhecia todo mundo ou poderia alcançar todas as pessoas de quem gostava, disseram eles.
Foi arrogante e tolo, mas, com uma população que representa metade da população actual, numa altura em que cerca de 5% das pessoas eram licenciadas e as antigas hierarquias de classe, etnia e género permaneciam fortes, também continha um fundo de verdade.
A Austrália hoje não é apenas maior, mas também mais diversificada, mais inteligente, mais competitiva e muito mais rigidamente sujeita a processos. O processo concebido para garantir o acesso e a transparência é importante, mas não suficiente.
Numa altura em que o sistema escolar segregado da Austrália está a trabalhar para manter as pessoas no seu caminho, quando o número de membros dos partidos políticos despencou, quando os espaços partilhados dos velhos meios de comunicação, clubes, igrejas e organizações comunitárias diminuíram, é indiscutivelmente mais difícil do que nunca garantir que pessoas de mundos diferentes interajam para que o conjunto de talentos se torne mais profundo e mais amplo. É por isso que as recomendações de Briggs são importantes.
Se existe uma expectativa generalizada, não surpreendente e muito humana de que catraca Se prevalecer, a nova meritocracia poderá parecer-se muito com o velho mundo dos casais, deixando muitas pessoas talentosas a perguntar-se o que deveriam fazer para quebrar o sistema.
