A Vueling traça o rumo para 2035 com o seu roteiro mais ambicioso até agora, ao operar sob a égide do IAG. A companhia aérea pretende aumentar o número de passageiros de 40 milhões para 60 milhões com a ajuda da Boeing, fornecedora a quem confia a renovação completa da sua frota, que agora é composta pela Airbus, tendo Barcelona como pilar estratégico do plano. Nesta fase, ele é responsável pelas redes e estratégia da empresa Jordi Plaque disponibiliza informações econômicas na Feira Internacional de Turismo (Fitur) após o anúncio do programa Mais 1,4 milhão de assentos neste verão5% a mais que há um ano.
O investimento de US$ 5 bilhões está vinculado à transição da frota. Que fatores apoiam esta transição da Airbus para a Boeing?
Nosso objetivo final é continuar a desenvolver nossa liderança nos mercados. Para atingir este objetivo, queremos oferecer aos nossos clientes um bom serviço, trabalhar da forma mais eficiente possível, manter um elevado nível de pontualidade, promover o desenvolvimento sustentável – um objetivo partilhado por toda a indústria – e fazê-lo de uma forma que beneficie a empresa. Queremos criar retornos adequados para o grupo e para os investidores que disponibilizam o capital necessário para um investimento desta envergadura: estamos a falar de 5 mil milhões de euros até 2030, e eles esperam conseguir esses retornos. Neste contexto, a renovação da frota é uma oportunidade para incluir uma nova geração de aeronaves, resultando num menor consumo de combustível e na redução de emissões de CO₂ e outros poluentes. Mas, em última análise, um avião é um meio, não um fim.
Dada a intenção de buscar opções para até 100 aeronaves adicionais, qual seria um prazo razoável para operar uma frota exclusivamente Boeing?
Nosso objetivo é completar a transição completa para uma única frota Boeing dentro de de seis a sete anos.
Ele citou a rentabilidade como um dos pilares do plano. Que impacto terá esta transição nos custos operacionais?
Não fornecemos dados específicos porque fazemos parte do grupo mencionado. No entanto, podemos confirmar que este é um investimento de capital muito relevante e que esperamos alcançar os retornos que o grupo espera. Esses investimentos não se limitam à frota: incluem transições de tripulação, treinamento, manutenção e investimentos em sistemas e experiência do cliente. Além de apenas uma frota, há muitos elementos que contribuem para melhorar a rentabilidade. O grupo deixou claro: a meta é atingir 12% de rentabilidade no longo prazo e esse é o nosso compromisso.
Que problema esse aumento de velocidade esconde no nível operacional?
Este é um plano ambicioso e, como tal, representa um desafio significativo. É por isso que seu desempenho se tornou motivo de orgulho para a equipe. Temos uma equipe muito motivada trabalhando neste projeto. A transição de uma frota para outra, dada a dimensão da nossa frota, é difícil, especialmente se quisermos manter o atual nível de pontualidade, que é um dos mais elevados da Europa. Por isso, estamos trabalhando em estreita colaboração com a Boeing, que considera este projeto estratégico. Temos equipas da Boeing sediadas em Barcelona que nos apoiam durante a transição, especialmente no recrutamento e formação de pilotos, com o objetivo de o fazer da forma mais eficiente possível.
Como desenvolver uma estratégia de dez anos num ambiente geopolítico tão instável?
Na aviação há sempre a sensação de que o próximo ano será tranquilo, mas a realidade é que todos os anos surge algum tipo de fator disruptivo. Sobrevivemos a crises económicas, a uma pandemia, às consequências de ataques terroristas e a constantes mudanças no ambiente geopolítico. Tudo isso faz parte do setor. Estamos acostumados a nos adaptar quando necessário. Somos uma empresa jovem, flexível, eficiente e de baixo custo, o que nos permite responder rapidamente. Ao mesmo tempo, mantemos um compromisso muito claro com os territórios onde operamos: estamos aqui para ficar e investir. Operamos em mercados muito específicos onde acreditamos que podemos implementar com sucesso este plano e fortalecer a nossa presença a longo prazo.
É realista atingir 60 milhões de passageiros em dez anos sem expandir efetivamente El Prat?
Em Barcelona dissemos que estava a atingir a capacidade máxima, mas desde a pandemia temos crescido todos os anos. Em 2025, crescemos 9% em relação a 2024. Em 2026, apresentamos um crescimento de meio milhão de vagas, 3% no verão e 4% no ano como um todo. Com uma participação tão elevada em Barcelona, podemos agilizar as operações e encontrar locais onde ainda há espaço para crescimento, especialmente nas horas menos movimentadas do dia. No entanto, como a renovação ou ampliação do El Prat se realiza através de um processo que tem em conta os critérios de eficiência operacional, bem como de sustentabilidade ambiental e económica, apoiamo-la e acreditamos que é positiva para o cliente que voa a partir de Barcelona.
A Vueling é a companhia aérea líder no aeroporto, com uma quota de cerca de 40%. Você sonha em aumentar sua influência após concluir este plano?
Atualmente iniciamos com uma participação de pouco mais de 40% e acreditamos que há espaço para somar mais cinco pontos até chegarmos em torno de 45%. De qualquer forma, este não é um objetivo único ou exclusivo. Trata-se de um plano decenal que inclui hipóteses e cenários que serão ajustados em função da evolução da procura real nos diversos mercados. Barcelona é um player chave, mas também lideramos o mercado interno espanhol, que é o maior fluxo entre os países europeus, e aqui temos uma quota de cerca de 30%. Ao longo destes dez anos, o desafio será alinhar o crescimento aos nossos objetivos declarados: servir o cliente, fazê-lo de forma sustentável e garantir rentabilidade ao grupo e aos investidores.
Como avalia o cenário “low-cost” face à mudança da Ryanair para aeroportos maiores e à ascensão da Wizz Air?
O mercado europeu é muito competitivo, especialmente devido à elevada proporção de capacidade operada por empresas de baixo custo. É por esta razão que apostamos na diferenciação e no valor que trazemos ao cliente. Este é um dos princípios fundamentais daquilo que fazemos na Vueling. Mais de 60 ou 70% dos nossos assentos competem diretamente com este tipo de companhias aéreas e, ainda assim, demonstramos, com base em dados publicamente disponíveis, uma rentabilidade superior a 12% em 2023 e 2024. Em última análise, o cliente quer voar do ponto A ao ponto B, num horário que lhe seja conveniente e chegar a tempo. Concluímos 2025 com uma taxa de pontualidade próxima de 82%, o que nos coloca entre as melhores companhias aéreas da Europa, como a segunda mais pontual do continente e a melhor no Aeroporto El Prat.
Novidades para o próximo verão
- • No próximo verão a companhia aérea abrirá 16 novas rotas: de Barcelona a Fez, Nador e Logroño; de Alicante a Tânger e Constantino; de Bilbao a Edimburgo e Split; de Palma a Bruxelas e Zurique; de Menorca a Sevilha e Florença; de Santiago a Marraquexe, Jerez e Ibiza; Sevilha-Londres Heathrow; e Santander-Paris Orly.
As linhas incluídas no plano mantêm o foco geográfico em Barcelona, no mercado interno e nas ligações à Europa, mas existem metas de expansão para além de El Prat?
Temos três eixos claros. A primeira é Barcelona, para onde são direcionados mais da metade dos investimentos. O segundo é o mercado interno espanhol, onde somos líderes e onde a manutenção e o crescimento da nossa quota continuam a ser uma prioridade. E em terceiro lugar estão as ligações internacionais entre Espanha e corredores específicos na Europa. No âmbito doméstico, estamos a consolidar o crescimento entre a península e as ilhas, especialmente as Canárias, estamos a reforçar rotas intra-peninsulares como Barcelona-Bilbau, Barcelona-Santiago ou as ligações com a Andaluzia, onde somos a única companhia aérea a servir seis aeroportos andaluzes ao longo do ano. Também fortalecemos Alicante e organizamos pernoites anuais em lugares como Granada, Menorca ou Ibiza.
E no cenário internacional?
Em 2026, o foco estará em França e na Bélgica, prevendo-se que o crescimento entre Espanha e Bruxelas ronda os 25%. Também reforçámos a Itália, especialmente Milão e Veneza, para sete e quatro voos diários, respetivamente. No sector do lazer, a Croácia mantém-se estrategicamente posicionada com viagens duas vezes por dia para Dubrovnik e Split. E Istambul é uma rota da qual nos orgulhamos particularmente: é uma operação complexa, muito bem servida por uma empresa turca, e ainda iremos duplicar o tamanho por dia no verão de 2026.
Este tipo de percurso abre a possibilidade de viagens mais longas?
Istambul é um percurso que dura cerca de quatro horas e meia. Tecnicamente poderíamos ir mais longe, mas temos de garantir a eficiência e a produtividade das tripulações e das aeronaves. Após certa distância surgem dificuldades operacionais. No espaço em que operamos – Sul da Europa, Norte de África e Médio Oriente – existem amplas oportunidades para concretizar a nossa ambiciosa visão para 2035. Sempre avaliamos nossas opções, mas sentimos que este mapa de direção oferece mais do que o necessário para solidificar o plano.
O que você acha da política de incentivos da Aena nos aeroportos regionais?
Do ponto de vista do desenvolvimento da rede, qualquer mecanismo que permita a partilha do risco de investimento entre aeroportos, instituições públicas ou privadas e companhias aéreas é positivo e necessário. Para além de olharmos para casos específicos, preferimos focar-nos em tudo o que estamos a conseguir no ambiente atual, que acreditamos ser já um sucesso significativo.
